編者按：《2014中國房地產創新發展報告》是由北京綠維創景規劃設計院執筆，全國房地產經理人聯合會研究院編制，全國房地產經理人聯合會發布的，以“2014地產行業的創新發展”為研究重點的行業報告。本報告在全經聯各專委會、會員企業的大力支持下，形成了新型城鎮化、可續建筑、商業地產、寫字樓與綜合體、文化與旅游地產、養老住區、園區地產、房地產金融投資、人力資源和房地產服務創新等十大方面2014年的創新總結與2015年發展展望，并分析了諸多創新案例。我們將以連載的形式，陸續發布《2014中國房地產創新發展報告》的相關內容，以饗讀者。敬請期待！
以下為《2014中國房地產創新發展報告》系列解讀之人力資源創新案例篇。
金科股份區域和城市總經理后備人才選拔培養模式——“領航行動計劃”
全經聯點評：在房地產白銀時代帶來之際，企業競爭的實質就是人力資源的競爭。如何留住人才也是目前大多數地產企業所面臨的難以解決的問題之一。金科經過深入研究和探討，遵循內部培養為主，外部引進為輔的原則，創新地提出和推進針對區域、城市公司總經理量身打造的選拔培養模式——“領航行動計劃”。
房地產黃金時代已經過去，迎來的是白銀時代。面對快速擴張的發展要求，企業面臨管理、產品和人才團隊三大挑戰，尤其是人才團隊的挑戰。企業競爭的實質就是人力資源的競爭。
而現今整個人才市場的優質人才數量有限，大多數企業的人才現狀目前存在兩大傷：一是人才供給不足成為組織發展的一大硬傷，二是人才素質提升成為組織發展的一大軟傷，特別是關鍵崗位人才，金科也不例外。
對于金科來說，一個迫切快速擴張的企業，人才需求的核心應是開疆拓土的將軍，他們是地區和城市公司總經理。
金科在本年度針對目前總經理崗位儲備的數量和質量問題，經過深入研究和探討，遵循內部培養為主，外部引進為輔的原則，創新地提出和推進針對區域、城市公司總經理量身打造的選拔培養模式——“領航行動計劃”。
“領航行動計劃”是為金科未來十年發展需求，而批量培育一批“用得上、穩得住、走得遠”，“兼具戰略家和商人能力”的未來總經理人才。
金科領航行動計劃確定為“三三規劃”，即遵循三個原則，三個階段，三個提升。
三三規劃
（一）第一階段——人才的入庫階段
從今年6月開始，我們采取了推薦與自薦的形式報名，后經全集團公示，進行專業的測評，結合德、能、勤、績、廉、外交等多方面考察，專門成立評審委員會，對初選出的32名人員進行了筆試和公開競聘。充分體現了“公平、公正、公開”選拔人才，深得員工的一致好評。
1、定標準
為了培養選拔和引進業務過硬、能力突出、適合企業文化的高級管理人才，同時建立統一規范、科學高效的高級干部評價體系，為人才引進、培訓、評價和人事任命等工作樹立規范，打造一支優秀的高級管理人才隊伍，金科在調研行業標桿企業用人準則的基礎上，結合企業實際發展情況，細化了區域總經理和城市總經理任職資格和素質模型。具體如下：
（1）任職資格
從必備知識、專業經驗與成果、專業技能等加以定義和規范。
（2）素質模型
金科素質模型圖
第一，系統思維——全局把控。具有宏觀思維能力，用整體、全局的思維方式分析和處理問題。有一定的高度與前瞻性，并用以指導實踐工作。
第二，創新突破——業務創新。遇到組織內外部環境發生變化或產生一些機會時，能夠調整自己的行為方式、工作計劃甚至產品與業務模式去適應變化和抓住機會，以確保有效完成工作。
第三，綜合管理——團隊建設。關心團隊成員及其家屬，增強團隊成員的歸屬感。在工作中為員工提供輔導、建議，以幫助其進步；并能運用合理分工，愿景激勵等方式調動員工工作積極性，打造和諧高效的工作氛圍。
第四，綜效整合——整合資源。從全局的角度考察完成目標所需的人、財、物等各種資源，從內外部多種途徑調動資源，合理分配，以促進整體工作高效開展。
第五，協同共贏——外交協作。在工作之外同他人建立和保持友好、互益的關系，以有助于工作及業務的開展。
2、選人才
根據區域和城市總經理核心任職條件，我們采取了四種評價方式來保證人才甄選的準確性和客觀性。
一是勝任力評估，主要采取360度訪談評價候選人在“德、能、勤、績、廉、交”等方面的勝任表現。
二是通過網絡公開意見征集，評價候選人在“廉潔”方面的勝任表現，采用“一票否決制”，凡在意見征集過程中出現“廉潔”舉報并通過集團紀檢監察部證實的后備人員將自動退出本次選拔。
三是通過綜合筆試，評價候選人對總經理崗位的基礎素質勝任要求,筆試內容包含職業性向和特質、綜合素質、專業知識、企業文化、管理制度測試和案例分析。
四是通過公開競聘，考察候選人對總經理崗位的勝任潛質。流程如下：
（二）第二階段——人才培育階段
我們將實施兩條腿走路，一是共性培訓，采取集中特訓營方式，二是個性化關鍵經歷培養。
集中特訓營總體時間在一年半至兩年。執行時間從2014年9月開始，每月集中一次，培訓2－3天，大約在2016年9月結束。主要課程包括15門理論學習課程，4次標桿考察研習課程，2次與集團董事長和總裁的面對面交流課程，2次戶外拓展課程，1次廉潔警示教育課程。我們將與多家國內著名培訓機構合作。
與此同時我們將進行個性化關鍵經歷培養，讓總經理后備人才定向提升能力短板。針對后備人才進行個體分析，通過一對一針對性系列設計，分一級二級后備分階段安排關鍵崗位鍛煉。因人而異地進行安排。我們將實施以下種8方法：掛職、輪崗、任務指派、影子見習、榜樣學習（主席或總裁秘書崗）、外派中介單位學習和乙方單位學習、后備人才自己當講師授課、企業高端論壇等多種方式進行培養，在充分考慮其當前工作情況下承擔個性化訓練任務，以掌握總經理實際工作中必須處理的工作內容，在此過程中采取雙導師保障培養效果。即整個后備期的固定導師和輪崗階段的崗位導師，從專業互補、拔高增強和就近輔導角度出發，我們首先為一級后備13名人員初步安排了固定導師，進行人才培養師生協議簽訂。
其中“影子見習”的培養模式，即讓后備人才獲得總經理崗位日常事務處理的直觀體驗。通過OA賬號設置，讓部分總經理后備人才可以獲得總經理崗位的“影子賬號”，可在一段時間內查看在崗總經理在OA系統上針對具體事務的具體批示，學習總經理思維，擴寬思維角度。
為了結合企業實際情況，全方位培養“具有金科特色”的總經理后備人才，集團內部培訓師也是我們這次培育計劃中的中堅力量，我們將采取“反轉教學”的模式，邀請各專業口的內部講師就本專業的領悟進行無保留分享，達成拓寬總經理后備人才全方位專業視線的目的。
（三）第三個階段——培育效果分析階段
將在培育活動閉營后緊密開展。人力資源中心將針對后備人才的學習效果進行第二輪的訪談和測評。一方面考察后備人才在本次培育計劃中的學習成果；另一方面針對培育在不同后備人才身上產生的不同效果，為其打造下一步學習重點和計劃。同時，我們還將結合企業未來發展戰略，為不同學習效果的后備人才量身打造專屬的5年職業生涯規劃。
在考察完培訓效果之后，我們也將引入淘汰機制，根據科學測評和有效訪談得出的客觀的學習成績，我們將對學習效果不好，態度不端正的后備人才進行出庫處理。
（四）總結
通過此次總經理后備人才的公開選拔，我們深深感到，千里馬常有，而伯樂不常有，其實人才就在我們身邊，只要我們每個企業真正致力于發現和培育自身的潛力人才，就不會有千軍易得一將難求的苦惱。
通過此次計劃的實施，不僅讓后備人才充分認識到了自身的優劣勢，明確了職業生涯發展目標，更堅定了他們與企業共命運、同成長的決心。而企業也在選拔培養后備人才的過程中獲得了批量的高素質人才儲備，這必然是雙贏的結局。
“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。”人才是一種稀缺資源，了解企業、認同企業、深愛企業的內部高端人才更是黃金中的“真金”。只要我們每個企業全力以赴地去發掘和熔煉人才，相信優質人才供給不足將不會成為障礙企業發展的瓶頸。
（本文內容摘自由全國房地產經理人聯合會發布、北京綠維創景規劃設計院執筆的《2014中國房地產創新發展報告》。內容由全經聯人力資源委員會協助提供。其他頻道發布請注明來源。）
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