2013中國房地產創新發展報告――專項篇

       人力資源

房地產在經歷了土地時代、資本時代后，正處于一個轉型時代，時下房地產界說的最多的兩個詞莫過于“轉型”和“創新”。面對房地產轉型、精細化市場區分和產業化發展。首先，房地產進入“千億時代”，隨著萬科第一個邁入千億之后，各大標桿企業如中海、恒大、保利、碧桂園等也加入這一行列，千億軍團基本形成，地產勢必將進入并購時代，即大魚吃小魚、快魚吃慢魚；其次，隨著地產利潤逐步趨于理性，面對售價受控而土地價格不斷攀升、土地帶來的利潤逐步降低，從而導致房地產利潤越來越薄，土地儲備越來越集中在標桿企業手中，這樣市場倒逼小型、非專業地產企業退出市場，勢必會淘汰一部分中小地產企業。

面對房地產風云突變，人力資源應該作何思考？房地產人力資源從業者存在的意義和價值何在？人力資源又如何應對地產轉型？如何思考？如何自我變革？

一、關注三大關鍵

1、突破

“突破”固有思維，突破習慣做法，撥開表象看本質。所有人力資源都在干“招、用、育、留”的工匠活，我們不妨靜心思考，問問自己人力資源到底應該干什么？我們存在的意義和價值是什么？

目前人力資源有陷入兩個怪圈的趨勢，首先是關注活動甚于關注成果、關注投入甚于關注產出、關注過程甚于關注利潤，跑出很遠卻忘記為什么出發者大有人在。其次是，追求“新”和“復雜”，好像不說出點新東西、不把事情整復雜了就無法體現人力資源的水平，今天學這家、明天推崇什么體系，最終原地踏步。

我們的目標不是更好的人才管理、更好地梯隊建設……，也不是傳統的“招、用、育、留”，而是促進戰略實施、推動組織變革、提升員工敬業度、打造高效流程、如何永續經營，是幫助組織贏得業務的成功，獲取利潤。

我們必須關注人力資源產出，抬頭應該關注和思考管理戰略性的工作、關于組織變革和管控模式的問題，低頭審視管理人力資源的流程和員工貢獻度的問題。這樣才能上得九霄和總裁、老板對話，下得入土才能理解和關心項目疾苦。

（資料來源于DaveUrich《人力資源教程》）

2、貼近戰略

戰略思維是地產公司人力資源核心，從戰略角度而言問題有三：首先是缺乏人力資源戰略規劃，導致人力資源管理缺少長期性和延續性；其次是人力資源戰略規劃的制定和公司發展戰略不匹配；最后，人力資源戰略的制定與落地缺乏數據衡量與考核。

轉型下越來越多的地產公司重視發展戰略規劃，而人力資源應是公司戰略制定的核心參與部門。一提到“戰略”人力資源就頭大，說人力資源被邊緣化，只有事后追趕堵漏沒有提前參與。我們認為人力資源必須是戰略制定者和參與者，集團戰略如果缺失人力資源參與和制定，那么最好的戰略將是空中樓閣、水中花云中月。在制定戰略中人力資源須考慮到戰略目標、管理機制、人才隊伍的匹配和一致性。戰略目標是人力資源戰略制定的起始點，管理機制是人力資源戰略管理的前提，而人才隊伍又是人力戰略重要組成因素，因此人力資源戰略實質就是根據公司戰略和確保某種管理機制的發展與實現，有機的盤點人才和培養人才，最終做到三者的統一與兼顧。

人力資源戰略圖

人力資源戰略要想保證能夠落地，除了上述三者的匹配度和一致性，還要符合SMART原則，給人力資源管理制定可衡量、可量化的數據指標和舉措，不能量化的定性指標也要描述清晰準確。這些戰略指標更多的應該是貼近戰略和整體運營的健康指標，可以根據實際情況設立基礎目標值和挑戰目標值兩類。重要的指標包含管控原則、界面劃分、人均產出、管理費占比，費效比等等，而傳統意義人力資源（例如晉升率、離職率、員工滿意度等等）的指標，應該是下一個層次和維度的指標。

實例：摘取某公司人力資源三年戰略指標

因此脫離戰略和原點的人力資源僅僅是被邊緣化人事部。人力資源必須自我突破，成為戰略和業務的伙伴，建立客戶意識，將董事會、CEO、城市總、項目總等各級員工看成人力資源系統的客戶。

HP（惠普）全球人力資源副總裁提出，人力資源要想成為業務伙伴必須滿足四個目標：第一，促進、衡量和提高管理與協作的質量；第二，業務戰略的實現，并促進與集團基本價值觀一致的變革；第三，加快個人和組織的學習與成長速度；第四有效優化、管理與人員相關的流程。

因此人力資源必須自我突破，提升到戰略層面思維，促進戰略的達成，獲取更豐厚的利潤和長遠發展。

3、貼近業務

人力資源所有管理動作必須圍繞一個主題，那就是貼近業務，人力資源如何貼近業務，實際上要關注三個層面：

（1）底層為績效管理與驅動層面，拋開傳統績效不談，這里的績效應該更多關注利潤率、節點達成率、周轉率、管理費等等，關注如何通過績效考核驅動業務的達成與利潤的實現?？偛颗c項目重要考核維度的確定，既要突出各自的工作重心又要彼此之間相關聯。還要關注獎金的有效性與激勵性，總部和項目的獎金如何分配，既要考慮到項目的周期又要考慮到節點和利潤的達成。

（2）中層為流程管理層面，人力資源更多的應該專注于各種流程優化與固化，包括項目決策、產品定位、設計開發、采購管理、施工管理、客戶關系、管理支持等流程中是否存在優化的可能。誠然，人力資源不是百事通，但必須關注這些業務與流程，作一個牽頭部門。

（3）上層為項目管控層面，又分成兩個層面：人力資源必須關注集團管控模式，集團采用投資管控型、戰略管控型、操作管控型三種管控的哪一種，目前是什么狀況，努力方向又是什么，如何調整，如何分布實施；集團化房地產中通常出現的問題是總部與城市公司、項目公司三者的抱怨與推諉，實質上是管理界面和權責體系不清造成的，因此人力資源必須專注與牽頭，組織相關專業中心、城市與項目公司領導研討、優化管理界面和權責體系。

（4）人力資源貼近業務還要關注一件事情，流程體系、界面劃分、操作指引、權責體系的相對固化和持續優化，不可因為人員的更迭而造成反復搖擺和顛覆性的變化，要做到管理系統大于人治，并將各項管理系統植入信息化當中。
最后，人力資源不是全能冠軍，不是救世主，因為企業90%的問題是系統性問題，單一部門是無法推動和解決的，要避免“商鞅變法”。我們切不可大包大攬試圖通過人力資源和培訓解決所有問題，美國管理學前輩早就在三個90%理論中清晰的告誡了我們：企業90%的問題不是培訓能解決的，而是系統問題；員工的學習成長90%來自于課堂之外、工作中；90%的發展責任應該由直接主管承擔。

二、培養“四有”人才

房地產行業發展越來越快、變化越來越多，對高端人才的需求也愈發突顯，房地產行業在創新轉型中，需要以下“四有”人才：

1、有能力而非有學歷

在目前的房地產行業，高學歷的人很多，但真正有能力的人才并不多，甚至可以說嚴重短缺。這里的“有能力”是指IQ和EQ雙高且執行力、落地性要很強的人。在招聘的時候，很多企業的HR都發現，單從某個人的簡歷和職業背景看，應聘者資質很好，且面試后也認為此人很適合崗位要求，但工作一段時間之后卻發現所招聘的人員“眼高手低”或者“能說不能干”，或者不接“地氣”，描繪的“藍圖”不見“兌現”等等。隨著房地產行業的不斷發展，對人才的要求也越來越高，企業需要的不是學歷有多高，而是能為企業創造的價值有多大。

2、有明確的目標和超凡的定力

團隊里每個人都有個性，不一定是個優秀的團隊；而團隊里每個人都有明確的目標并為目標共同奮斗，這個團隊就是最頂級的團

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