國有旅投集團發(fā)展研究（二）

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已有31個省份成立了國有旅游投資集團，整體來看，大多數(shù)尚處發(fā)展探索階段。旅游投資集團如何規(guī)避“資源”短板、發(fā)展“整合”長處？綠維文旅通過對國有旅投集團的現(xiàn)狀問題與發(fā)展方向的研究，從“國有旅游投資集團數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析”“新時代下國有旅投集團發(fā)展新思考”“國有旅游投資集團的平臺化運營創(chuàng)新”三個維度，形成了系列研究文章。本文為第二篇。

2019國有旅投集團發(fā)展研究（二）
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新時代下國有旅投集團發(fā)展新思考

【***文后附原始統(tǒng)計表格***】

一、投的方向

文旅融合的新形勢下——需要聚焦新的發(fā)展方向和思路

文化和旅游從未分家，不同階段、不同領域實際上呈現(xiàn)的是一個“和”與“合”兼而有之，“和”強調的是各自的規(guī)律，并列關系，“合”強調的是一體，一定程度上需要對原有體系進行一個打破和重新組合。文化和旅游兼具產(chǎn)業(yè)和事業(yè)屬性，既有共同使命，也有各自規(guī)律，未來融合可期，需要遵循自身的發(fā)展特點。

隨著2018年文化部、國家旅游局的職責整合，文化和旅游部的正式掛牌，文旅融合發(fā)展開啟了新征程。文化和旅游部明確了“宜融則融，能融盡融，以文促旅，以旅彰文”的工作思路，今年是文旅融合發(fā)展的關鍵年，如何更好促進文旅深度融合發(fā)展成為文投和旅投集團的關注重點。

在國家文旅融合發(fā)展思路下，目前省級層面的文化旅游機構改革也在不斷推進，是從行政的角度解決了文化和旅游的長期分離，但是實際上來看，市場、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、游客體驗等層面，文化和旅游一直都是在一起的。

文旅融合趨勢進一步增強，文旅產(chǎn)業(yè)投資增長將持續(xù)走熱，國有資本、社會資本、境外資本將形成百花齊放的格局。

文旅融合不僅僅要實現(xiàn)產(chǎn)品融合，還要實現(xiàn)服務設施、公共服務等發(fā)展載體層面的融合，旅游集團平衡好公共性和商業(yè)性，事業(yè)性和產(chǎn)業(yè)性。

國有旅投集團要思考的重要問題便是：未來文旅投資要聚焦哪些新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)品方向？

二、錢的來源

旅游高投資低盈利率問題下——面臨資金及運營的創(chuàng)新

旅游已經(jīng)進入資本大時代，一是旅游本身對資本的需求強烈，二是旅游快速發(fā)展成為資本的一個風口。但總體從數(shù)據(jù)上來看，其盈利率比較低，旅游投資實際上要盈利，找到好的旅游項目是不容易的，按照簡單的投資法則，就要選投資回報率15%以上的項目，那可能刨了一圈都找不著。

旅游投資的方式、途徑越來越多元化，直接投資、間接投資、股權投資等都越來越融合，在投資的主體中，民營企業(yè)占據(jù)半數(shù)以上，未來可能還會提高。就投資行業(yè)趨勢來看，除了傳統(tǒng)的旅游企業(yè)投資外，房地產(chǎn)企業(yè)、農(nóng)業(yè)、園林、金融、商業(yè)等企業(yè)紛紛進入到旅游業(yè)中，跨界投資旅游的企業(yè)越來越多，可能會給國有旅投集團帶來新的沖擊。

旅游雖然是一個非常熱的投資領域，但資本和項目是否能夠有效地對接？錢在資本市場里永遠都會有，關鍵是要找什么樣的好項目？

國有旅投集團往往是區(qū)域資源的整合者，不管在資源整合方面，還是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展、項目開發(fā)、旅游公共服務設施的建設方面，需要考慮多方平衡：

投資方面是注重專業(yè)化，還是傾向多元化？如何配置？

運營方面是要側重于產(chǎn)業(yè)實體的運營還是金融的資本運作？

在判斷融資的時候，是注重發(fā)展前景？還是判斷項目本身特色？

如何選擇恰當?shù)娜谫Y方式？如何走向資本合作的階段？

三、新的機制

新一輪國企改制形勢下——需要面臨新的挑戰(zhàn)+新的分享平臺

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央親自謀劃、部署和推動國有企業(yè)改革，國有企業(yè)改革取得新的重大進展和歷史性成就。2018年國務院發(fā)布的《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》提出要通過改組組建國有資本投資、運營公司，構建國有資本投資、運營主體，改革國有資本授權經(jīng)營體制，完善國有資產(chǎn)管理體制，實現(xiàn)國有資本所有權與企業(yè)經(jīng)營權分離，實行國有資本市場化運作。發(fā)揮國有資本投資、運營公司平臺作用，促進國有資本合理流動，優(yōu)化國有資本投向，向重點行業(yè)、關鍵領域和優(yōu)勢企業(yè)集中，推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，提高國有資本配置和運營效率。

通過梳理，我們發(fā)現(xiàn)近30家的省級旅游集團幾乎都是國有企業(yè)，在新一輪的國有企業(yè)改革形勢下，加上技術革命的影響、資本力量的影響，對國有旅投集團是有很大沖擊的，將遇到新的機遇和挑戰(zhàn)。

國有旅投集團如何通過體制機制的改革實現(xiàn)市場化的經(jīng)營體制建設？

如何建立合理有效的治理結構和激勵機制？

如何選擇適合的混改途徑？把握好混改進度？

如何通過聯(lián)盟平臺去分享信息和經(jīng)驗？

面對地方政府的對外招商，如何與他們競爭和合作？

【附統(tǒng)計信息】

資料來源：國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)、中國證券投資基金業(yè)協(xié)會、各集團官網(wǎng)

統(tǒng)計范圍：本文所統(tǒng)計的旅游投資集團僅限省級國有旅投集團，不包含市/縣級政府投資集團、重大項目投融資平臺、港中旅等全國性投資集團等其他國有投資集團。

注釋：由于資料來源受限，數(shù)據(jù)可能存在缺失，歡迎各地旅投集團繼續(xù)反饋最新信息，以不斷完善后續(xù)統(tǒng)計。

封圖來源攝圖網(wǎng)

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